Ausgang Stadtmitte #6: Organisationsstrukturen in Kommunen für die Innenstadtvitalisierung

18. August 2025

Die sechste Folge von Ausgang Stadtmitte knüpft an Folge 5 an, in der es um die fünf zentralen Rollen ging, die Kommunen bei der Vitalisierung der Innenstadt einnehmen können: Begleiterin, Vernetzerin, Initiatorin, Gestalterin und Disziplinatorin. In Folge 6 widmet sich IFH-Geschäftsführer und Innenstadtexperte Boris Hedde nun den Organisationsstrukturen, die Kommunen, je nach ihrer Rolle, für die Vitalisierung ihrer Innenstadt vorhalten müssen. Dafür führt er Beispiele von Kommunen heran, die bei unserem Austauschformat „Stadtgespräche“, teilgenommen und ihre Erfahrungen und Organisationsstrukturen, die sie zur Innenstadtvitalisierung installiert haben, mit anderen Kommunen und uns geteilt haben:

Trier: Verwaltungsinterne Struktur samt eigenem Dezernat für Innenstadtmanagement
Offenbach am Main: Kombination aus Verwaltung und externen Einheiten
Karlsruhe: Querschnittsorientierte, agile Netzwerkorganisationsstruktur
Nürnberg: Koordinierende Stabsstellenstruktur mit Netzwerkauftrag

Vier Organisationsmodelle – ein Ziel: Die Vitalisierung der Innenstadt

Trier: Dezernat als klare Zuständigkeit

Die Stadt Trier hat das Thema Innenstadt ganz bewusst in der Verwaltungsstruktur verankert und dafür ein eigenes Dezernat für Innenstadtmanagement geschaffen – bislang einzigartig in Deutschland. Dadurch gibt es eine eindeutige Verantwortlichkeit und ein festes Team, das sich ausschließlich auf die Innenstadt konzentriert. Der Vorteil liegt in kurzen Wegen, klaren Zuständigkeiten und der Möglichkeit, Projekte strategisch aufzubauen und direkt umzusetzen. Gerade für datenbasierte Entscheidungen und langfristige Maßnahmen schafft diese Struktur einen wichtigen institutionellen Rahmen.

Offenbach: Hybrides Modell aus Verwaltung und externen Partnern

Offenbach verfolgt einen kombinierten Ansatz und verbindet eine klassische Verwaltungseinheit mit externen Strukturen. Neben dem zuständigen Dezernat sind eine Stabstelle Innenstadt und die Agentur Mitte eingebunden, ergänzt durch eine Lenkungsgruppe mit Akteuren aus Stadt und Wirtschaft. Diese Struktur ermöglicht nicht nur die Zusammenarbeit mit externen Partnern, sondern auch eine aktive Beteiligung in kommunalen Gremien – etwa zur Abstimmung und Rückkopplung von Projekten sowie zur Aufnahme neuer Impulse. Dadurch entsteht ein flexibles Netzwerk, das strategische Aufgaben intern verankert hält, gleichzeitig aber externe Expertise und operative Schlagkraft einbindet. Dieses Zusammenspiel ermöglicht es, passgenaue Projekte zu entwickeln und ressortübergreifend wirksam zu werden.

Karlsruhe: Agile Querschnittsarbeit mit der IQ-Methode

Die Stadt Karlsruhe setzt auf einen innovativen, agilen Ansatz. Mit der sogenannten IQ-Arbeitsweise („Intelligente Zusammenarbeit“) wird bewusst auf starre Verwaltungsstrukturen verzichtet. Stattdessen arbeiten verschiedene Fachbereiche und Dezernate in themenbezogenen Arbeitsgruppen zusammen, je nach Bedarf und Projektanforderung. Unterstützt wird dies durch eine Steuerungsgruppe „Zukunft Innenstadt“, die für Orientierung und strategische Rückkopplung sorgt. Das Modell ermöglicht es, flexibel auf neue Themen zu reagieren und Synergien zwischen unterschiedlichen Bereichen gezielt zu nutzen – beispielsweise bei Themen wie "Die grüne Innenstadt", "Die Erlebnisstadt" oder anderen ähnlichen Themen.

Nürnberg: Schlanke Stabsstelle mit starker Koordinationsfunktion

In Nürnberg wurde ebenfalls eine Stabstelle Innenstadtmanagement installiert, die einer Wirtschaftsreferentin untersteht. Als schlanke Stabsstelle kann sie sehr agil, Projekte realisieren. Der Fokus liegt auf Koordination, Netzwerkarbeit, Umsetzung konkreter Projekte und Standortmarketing. Die Stabsstelle führt Akteure aus Verwaltung, Wirtschaft und Stadtgesellschaft zusammen, unterstützt beim Ansatz von Fördermaßnahmen und übernimmt Aufgaben wie Standortmarketing und Leerstandsmanagement. Durch die klare Anbindung auf Leitungsebene können Entscheidungen schnell getroffen werden und die Aktivitäten behalten eine klare strategische Ausrichtung.

Organisationstrukturen in Kommunen – was wir gelernt haben

Fazit: Wir sehen, dass in Kommunen eine Heterogenität bezüglich der Organisationsstrukturen herrscht und dass es keine Standardlösung für das Innenstadtmanagement gibt. Entscheidend ist, dass Kommunen eine klare organisatorische Zuständigkeit schaffen und zugleich fachübergreifend und mit externen Akteuren vernetzt arbeiten. Erfolgreich sind dabei Strukturen, die nicht nur Strategien entwerfen, sondern Projekte tatsächlich umsetzen. Die zentrale Herausforderung hier: Eine Balance zwischen klarer Hierarchie und flexibler, agiler Zusammenarbeit zu finden – insbesondere in Zeiten knapper Ressourcen.